Actividad de Investigación Teórica

La administración no es otra cosa que la dirección racional de las actividades de una organización, con o sin fines de lucro. Esta disciplina implica planeación, organización (estructura), dirección y control de las actividades realizadas en una organización, caracterizadas por la división del trabajo. Por lo tanto, esta es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones.

El éxito de un administrador está medido por su desempeño: lo que el administrador logra, y no tanto por cómo es, sea a la hora de tratar con personas o afrontar las situaciones que se presenten. Los resultados son alcanzados a través de las habilidades del administrador y cómo transforma el conocimiento en acciones efectivas.

Tres habilidades para el desempeño administrativo exitoso

Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual. ¿En qué consisten las habilidades técnicas, humanas y conceptuales? ¿Cómo se relacionan las habilidades mencionadas con la pirámide organizacional? Estas habilidades, ¿qué otras competencias personales exigen? Describir cada una de ellas. ¿Por qué es importante que un gerente tenga estas competencias? ¿Cuál de estas tres competencias considera que es la más importante?

Según Katz, todo gerente necesita tres habilidades básicas para desempeñarse con éxito: técnica, humana y conceptual. Las define de la siguiente manera:

Habilidad técnica: es la destreza para usar procedimientos, técnicas y conocimientos propios de un campo especializado. Por ejemplo, cirujanos, ingenieros, músicos o contadores poseen habilidades técnicas en sus respectivos campos. En una organización, supone dominar las herramientas, métodos y procedimientos específicos del área en que se trabaja (producción, contabilidad, informática, etc.).
Habilidad humana: es la capacidad para trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, ya sea en lo individual o en grupo. Implica saber comunicar, escuchar, liderar, resolver conflictos y generar un clima de cooperación. Es la habilidad para que los miembros de la organización trabajen juntos y comprometidos.
Habilidad conceptual: es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades e intereses de una organización. Supone ver a la empresa como un todo, comprender cómo sus partes dependen unas de otras, anticipar cómo un cambio en una parte afectará al conjunto y relacionar la organización con su entorno (industria, comunidad, fuerzas políticas, sociales y económicas).

Relación con la pirámide organizacional

Si bien las tres habilidades son esenciales para cualquier gerente, su importancia relativa varía según el nivel jerárquico:

En la gerencia de primera línea (supervisores, jefes de sección) predomina la habilidad técnica, porque están en contacto directo con operarios y con los procesos específicos del trabajo.
En la gerencia media (jefes de departamento, gerentes de área) la habilidad más relevante es la humanista, ya que su rol central consiste en articular a subordinados y superiores, coordinar equipos y traducir las políticas de la alta gerencia en acción operativa.
En la alta gerencia (directores, ejecutivos máximos) prevalece la habilidad conceptual, porque deben trazar estrategias, entender la organización como un todo y su relación con el entorno.

De las tres habilidades básicas mencionadas, se desprenden otras competencias personales necesarias que todo gerente eficaz debería poseer, entre ellas:

Comunicación efectiva, tanto oral como escrita, para transmitir ideas con claridad a colaboradores, pares y superiores.
Liderazgo, entendido como la capacidad de influir, orientar y motivar a otros hacia el logro de objetivos.
Toma de decisiones, para elegir cursos de acción con información incompleta y bajo presión de tiempo.
Pensamiento estratégico y visión sistémica, vinculados a la habilidad conceptual, que permiten anticipar escenarios y comprender relaciones complejas.
Trabajo en equipo y manejo de relaciones interpersonales, para construir redes de cooperación.
Adaptabilidad y apertura al cambio, ya que los gerentes deben responder a un entorno dinámico.
Ética y responsabilidad, para actuar con integridad frente a empleados, accionistas, clientes y comunidad.
Capacidad de negociación y manejo de conflictos, necesaria en cualquier nivel de la organización.

Para un gerente, estas habilidades/competencias son importantes porque su desempeño depende más de lo que logra que de lo que es, y ese logro solo se alcanza transformando conocimiento en acción mediante habilidades. Sin la técnica no podría entender ni supervisar el trabajo; sin la humanista no podría coordinar a las personas que ejecutan ese trabajo; y sin la conceptual no podría dar rumbo ni integrar a la organización en su entorno. Un gerente que carezca de alguna de ellas compromete la eficiencia, la eficacia y, en definitiva, la supervivencia de la organización.

¿Cuál es la más importante?

Consideramos que depende del nivel estratégico al cual nos referimos: como hablamos anteriormente, cada nivel se corresponde mejor con una de las competencias, pues es esta la que desarrolla en el día a día. Por ello, la más importante dentro de cada nivel estratégico es la habilidad que mejor se adapta para la tarea que realizan. Esto es, la más importante para los niveles operativos son las competencias técnicas, la más importante para la gerencia media es la humana, y la más importante para la alta gerencia es la conceptual.

Ahora bien, desde el punto de vista del éxito global de la organización la habilidad conceptual tiende a considerarse la más importante, porque es la que permite al gerente comprender la organización como un sistema, tomar decisiones estratégicas y adaptarla a un entorno cambiante. Un error técnico puede corregirse; un error conceptual (por ejemplo una mala lectura del mercado, una estrategia equivocada) puede comprometer la existencia misma de la empresa.

Diez papeles del administrador

Mintzberg prefiere identificar diez papeles específicos del administrador, distribuidos en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria. ¿En qué consiste cada una de ellas?

Como dice Chiavenato en su libro, Henry Mintzberg a partir de estudios empíricos sobre el trabajo real de los gerentes, sostuvo que más que planear, organizar, dirigir y controlar de manera lineal, los administradores desempeñan un conjunto de diez papeles o roles específicos, agrupados en tres categorías: interpersonal, informativa y decisoria.

Categoría interpersonal

Reúne los roles que surgen de la autoridad formal del cargo y que tienen que ver con las relaciones con las personas dentro y fuera de la organización. Comprende tres papeles:

Representación (cabeza visible o figura de autoridad): el administrador actúa como símbolo de la organización, cumpliendo deberes ceremoniales y protocolares, como recibir visitantes, firmar documentos, participar en actos oficiales o representar a la empresa en eventos.
Liderazgo: es responsable de dirigir, motivar, capacitar y coordinar a sus subordinados, integrando sus necesidades con los objetivos de la organización y creando un ambiente propicio para el buen desempeño.
Vinculación (enlace): mantiene una red de contactos e información con personas y grupos externos a su unidad (colegas, clientes, proveedores, funcionarios), sirviendo de puente entre la organización y su entorno.

Categoría informativa

Agrupa los roles relacionados con recibir, procesar y transmitir información. Chiavenato destaca que el administrador es el “centro nervioso” de información de su unidad. Incluye tres papeles:

Monitoreo (supervisión o seguimiento): el administrador busca y recibe información interna y externa para comprender a fondo la organización y su entorno; revisa reportes, mantiene contactos, lee publicaciones, detecta oportunidades y problemas.
Diseminación (difusión): transmite hacia adentro de la organización la información relevante que ha recibido desde el exterior o desde otros miembros, para que los subordinados puedan tomar mejores decisiones.
Portavoz (vocero): comunica información de la organización hacia afuera, a accionistas, clientes, proveedores, autoridades, medios o la sociedad en general; es el representante oficial en materia de información.

Categoría decisoria (toma de decisiones)

Comprende los roles en los que el administrador utiliza la información disponible para decidir. Son cuatro papeles:

Emprendedor: busca oportunidades de mejora e inicia proyectos de cambio, innovación o adaptación, promoviendo el desarrollo y crecimiento de la organización.
Manejo de disturbios (solucionador de conflictos): actúa cuando surgen crisis, conflictos o situaciones imprevistas, tomando decisiones correctivas para restablecer el equilibrio.
Asignación de recursos: distribuye los recursos de la organización (por ejemplo, tiempo, dinero, personal, equipos, autoridad) estableciendo prioridades y autorizando decisiones importantes de su unidad.
Negociación: representa a la organización en negociaciones con otros actores (sindicatos, proveedores, clientes, socios, gobierno), buscando acuerdos favorables para la empresa.

El proceso administrativo y la actividad de los gerentes

¿Cómo se relaciona el proceso administrativo con la actividad de los gerentes?

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia. Estas cuatro funciones son las tareas concretas que los gerentes ejecutan cotidianamente; es decir, ser gerente implica llevar adelante ese proceso de manera permanente.

El desempeño gerencial se mide de acuerdo con el grado en que los gerentes cumplen la secuencia del proceso administrativo, logrando una estructura organizacional que diferencia a la organización de otras. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.

Tipos de gerentes

¿Cómo se clasifican los tipos de gerentes?

Según los niveles de la administración, se clasifican en:

Gerentes de primera línea (o primer nivel): son las personas responsables del trabajo de los empleados de operaciones y ocupan el nivel más bajo en la jerarquía. No supervisan a otros gerentes, sino directamente a los trabajadores.
Gerencia media: ocupan los rangos intermedios y son responsables de dirigir a otros gerentes de niveles más bajos y, ocasionalmente, a empleados operativos. Su función es servir de enlace para poner en práctica las políticas de la organización, equilibrando las demandas de sus superiores y las capacidades de sus subordinados.
Alta gerencia: es un grupo comparativamente pequeño de personas (como directores generales o vicepresidentes) responsable de administrar toda la organización. Ellos establecen las políticas operativas y dirigen la interacción de la empresa con su entorno.

Según el alcance de las actividades, se clasifican en:

Gerentes funcionales: responsables de liderar una sola área de actividad de la organización, como producción, mercadotecnia, recursos humanos o finanzas.
Gerentes generales: encargados de dirigir una unidad compleja (como una compañía entera, una subsidiaria o una división independiente) y asumen la responsabilidad de todas las actividades funcionales conjuntas dentro de esa unidad.

Liderazgo desde la Teoría de las Relaciones Humanas

Describir las perspectivas con que el liderazgo pueda verse desde la Teoría de las Relaciones Humanas.

Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal: se entiende como una fuerza psicológica o transacción interpersonal donde una persona actúa para modificar el comportamiento de los demás y conseguir uno o varios objetivos organizacionales mediante la comunicación.
Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo: desde este enfoque, el líder es la persona que ayuda al grupo a elegir su rumbo y tomar las mejores decisiones. Esto permite a la organización avanzar hacia sus objetivos pese a las perturbaciones o incertidumbres que existan.
Liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados: se concibe como una relación donde el grupo percibe al líder como aquel que controla o posee los medios para satisfacer sus necesidades individuales. Los subordinados siguen al líder porque ven en él un estratega que les facilita alcanzar dichas satisfacciones.
Liderazgo como proceso en función del líder, los seguidores y las variables de la situación: es una visión situacional que establece que no hay un tipo único de líder. El liderazgo depende de una ecuación compleja influenciada por las características propias del líder, los subordinados y las circunstancias particulares del entorno.

Teorías sobre liderazgo

Identificar las teorías sobre liderazgo y describir cada una de ellas.

Teorías de rasgos de personalidad: son las teorías más antiguas y afirman que el líder nace, no se hace. Postulan que el líder posee cualidades o características distintivas de su personalidad (rasgos físicos, intelectuales, sociales y relacionados con el trabajo) que le permiten influir en los demás de forma innata. Sin embargo, esta visión ha sido fuertemente criticada porque ignora por completo la situación específica en la que se ejerce el liderazgo, no pondera qué rasgos son más importantes y olvida las reacciones y necesidades de los subordinados.
Teorías de estilos de liderazgo: en lugar de centrarse en lo que el líder “es” (sus rasgos), estas teorías estudian lo que el líder “hace”, es decir, su manera de comportarse frente a los subordinados. A partir de un famoso experimento de White y Lippitt, se destacaron tres estilos principales de comportamiento:
- Liderazgo autocrático: el líder toma y centraliza todas las decisiones, imponiendo órdenes al grupo. Esto suele generar tensión, frustración y agresividad, y el trabajo del grupo se detiene si el líder no está presente.
- Liderazgo liberal (laissez-faire): el líder delega completamente las decisiones en el grupo y no ejerce ningún tipo de control, lo que suele traducirse en un fuerte individualismo, desorden, tareas hechas al azar y resultados pobres en cantidad y calidad.
- Liderazgo democrático: el líder orienta, guía e incentiva la participación de las personas en las decisiones. Esto fomenta un clima de responsabilidad, un ritmo de trabajo uniforme incluso sin la presencia del líder, y una alta calidad de trabajo y satisfacción.
Teorías situacionales del liderazgo: aparecen para superar la limitación de las teorías de estilos que ignoraban las variables del contexto. Estas teorías sostienen que no existe un único estilo de liderazgo que sea válido o eficaz para cualquier situación. Por el contrario, un administrador debe contar con una amplia gama de patrones de comportamiento y escoger el estilo adecuado en un continuo que va desde la autoridad centrada en el jefe hasta la libertad centrada en los subordinados. Esta elección dependerá de tres fuerzas fundamentales: las características del líder, las capacidades del subordinado y los imperativos y presiones de la situación, como el tipo de tarea o las rutinas de la empresa.

Para reflexionar

¿El administrador debe ser un agente de cambio?

Sí. El papel del administrador en épocas de cambio e inestabilidad se centra más en la innovación que en el mantenimiento del statu quo organizacional. En un entorno donde todo cambia incesantemente y reina la competitividad, el administrador que solo mantiene el orden interno queda obsoleto. Ser agente de cambio significa anticipar tendencias, proponer mejoras y liderar la transformación de procesos y estructuras, lo que se corresponde directamente con el rol de emprendedor de Mintzberg.

¿Cómo se relacionan los valores y la ética con la tarea de los gerentes?

Los gerentes y quienes son dirigidos por ellos son miembros que interactúan en un amplio sistema social, el cual establece leyes que gobiernan a los gerentes y comportamientos que guían una tradición de dignidad humana, característica importante de la sociedad. Los valores éticos determinan el modo en que el gerente ejerce su autoridad, toma decisiones y trata a las personas. Un gerente sin ética puede alcanzar resultados a corto plazo, pero compromete la confianza organizacional y la sostenibilidad de la empresa.

Relación entre desempeño gerencial, desempeño organizacional, eficiencia, eficacia y efectividad

El desempeño gerencial se mide de acuerdo con el grado en que los gerentes cumplen la secuencia del proceso administrativo. El desempeño de la organización al alcanzar sus objetivos y satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida de sus gerentes. La eficiencia refiere a hacer las cosas correctamente (optimizar recursos), la eficacia a hacer las cosas correctas (alcanzar los objetivos), y la efectividad es la combinación de ambas. Un gerente eficiente y eficaz genera un desempeño organizacional sostenible.

¿Cómo debe ser el gerente del siglo XXI?

El gerente del siglo XXI debe combinar sólidas competencias técnicas con habilidades humanas y conceptuales. La gestión más importante del gerente, según Chiavenato, es la de crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción para alcanzar los objetivos de la organización. A ello se suman el dominio del liderazgo transformacional, la capacidad de adaptarse al cambio, la inteligencia emocional, la toma de decisiones éticas y la visión estratégica global. En la dinámica de las organizaciones en el presente y futuro, los atributos de un liderazgo situacional son un factor clave ante el entorno cambiante. En síntesis, el gerente del siglo XXI debe ser al mismo tiempo líder, innovador, comunicador efectivo y agente de cambio comprometido con las personas y los valores organizacionales.

Reflexiones

Lautaro Acosta

“La actividad me sirvió como repaso sobre qué es ser un Administrador dentro de una organización y cuáles son las características que se espera de alguien en esa posición, así como también los roles que juega dentro de la organización. Me gustó como Chiavenato caracteriza al Administrador como el centro nervioso de información porque realmente debe estar en todas partes.”

Lautaro Faccini

“Algo que me dejó pensando esta actividad es que muchas veces se idealiza el rol del gerente como alguien que tiene todo bajo control, cuando en realidad su trabajo parece estar lleno de incertidumbre y decisiones incompletas. Me resulta interesante cómo Mintzberg muestra que el administrador no trabaja de forma ordenada como dicen los libros, sino que está constantemente saltando entre problemas, personas e información.”

“En ese sentido, ser buen gerente no es dominar una sola habilidad, sino saber equilibrarlas en contextos cambiantes. Creo que ahí está la verdadera dificultad: no en aprender cada competencia por separado, sino en saber cuándo usar cada una.”

Felipe Fidanza

“Esta considero que fue una actividad útil para recordar algunos conceptos que los venimos viendo a lo largo de la carrera, y asentarlos al relacionarlos entre sí, como es el caso de los niveles estratégicos en una organización, junto con las tres habilidades para el desempeño administrativo exitoso. Además es necesario desarrollar las competencias que se destacan en el punto 1, para estar capacitado en un futuro, a tomar el cargo de gerente.”

Yamil Moselli

“Lo que más me llamó la atención es que ser un buen jefe no se trata solo de tener un título o saber mucho de un tema, sino de lo que uno logra en la práctica. Me hace pensar que, aunque al principio de la carrera es importante ser bueno en las tareas específicas (como usar un programa o hacer cuentas), a medida que uno crece, lo más importante es saber tratar con la gente y entender cómo funciona todo el negocio. Me queda claro que un error en la visión del negocio es mucho más grave que un error técnico, porque pone en riesgo a toda la empresa.”

Tobías Stegmayer

“Esta actividad me ayudó a conectar conceptos y entender que el rol del administrador cambia según el nivel en el que actúa. Me quedó claro que no alcanza con saber hacer, sino que es clave saber trabajar con otros y, sobre todo, entender la organización como un todo.

También me resultó interesante cómo los roles de Mintzberg bajan a tierra lo que realmente hace un gerente en el día a día. No es solo planificar o controlar, sino estar constantemente interactuando, comunicando y tomando decisiones en contextos muchas veces inciertos.”

Actividad de Investigación Teórica - La Gerencia